Алексей Вольвак: «Основа всего — искренний интерес к людям и тому, что делаешь». В 21 год он стал топ-менеджером «Уралсиба». В 26 продал за 80 млн. свой первый бизнес и создал самую крупную российскую сеть франшиз маникюра — студии маникюра Лены Лениной. Четыре года назад вместе с партнерами создал венчурный фонд VitaminVentures, в портфеле которого сегодня больше 15 технологических проектов.
Мы поговорили с Алексеем Вольваком о том, как добиться устойчивого развития сервисной компании.
Какова миссия Вашей компании и насколько важным Вы считаете следовать ей?
С миссиями в последние годы все довольно неоднозначно. Все считают важным их иметь, читают книжки на тему «Какой должна быть миссия растущей/технологичной/сервисной/большой/какой угодно компании, тратят много времени и денег на консультантов, стратегические сессии, загородные семинары. В итоге рождается нечто, зачастую существующее отдельно от бизнеса и не отражающее его сути и стремлений.
В 2005 году консультант Питер Друкер на собрании в FordMotorsпроизнес ставшую впоследствии крылатой фразу: «Культура съедает стратегию на завтрак» (Culture eats strategy for breakfast). Приведу пример из нашей практики, доказывающий ее важность.
Когда в сети стало больше тридцати студий, мы с основными партнерами-франчайзи решили сформулировать главный принцип работы/миссию, вокруг которой строилось бы дальнейшее развитие. Слоган вышел красивый, очень отражающий нашу реальную цель и наш дух: «У нас в компании закон такой: клиент доволен любой ценой». Сегодня это основной принцип работы всей сети. Однако тогда, сформулировав его, мы встретились с определенными трудностями при его практическом внедрении. Именно в этот момент ко мне стало приходить понимание того, что имел ввиду Питер Друкер. Я понял, что основной принцип формирования команды управленцев и корпоративная культура, которая из этого вытекала, оказались никак не связаны с миссией. Наши профессиональные управленцы не умели делать маникюр, не любили его. И поэтому фокус развития компании строился вокруг создания эффективных технологий управления и масштабирования. Поняв это, мы пришли к очень непростому решению – заменить практически весь управленческий персонал на людей, которые смогут очень близко к сердцу принять нашу миссию.
Сейчас именно вокруг этого стержня мы выстраиваем и команду, и продукт.
Например, все наши топ-менеджеры, включая меня самого, учились в нашей школе маникюра и стажировались в студиях, непосредственно работая с клиентами и делая маникюры, педикюры и прочее. Мы работаем только с людьми, которым искренне интерес наш продукт – они подписаны на миллион инстаграммов с ногтями, ходят на внешние курсы, у них горят глаза на еженедельных собраниях, когда обсуждаются какие-то новинки в маникюре.
Удовлетворённость клиента является краеугольным камнем и в системе мотивации мастеров: мы платим процент от среднего чека клиента, и, если клиент позитивно оценивает работу мастера и приходит к нему более двух раз, мы ощутимо увеличиваем процент — до 50% за клиента. У каждого партнера-франчайзи есть закрепленные технологи, которые ведут профессиональное развитие мастеров. При получении мастером отрицательной оценки от клиента запускается очень сложный механизм, который затрагивает всю компанию – от коммуникации с этим клиентом до переобучения мастера, изменения системы мотивации для администратора и мастера. Но главное — сегодня никто не относится к нашей мисси формально. Это был очень интересный и полезный опыт, который не замедлил отразиться на лояльности клиентов – возвратность клиентов с картами лояльности выросла после смены парадигмы на 25%. Это очень большой показатель в сервисном бизнесе.
Что значит для Вас быть ответственной компанией?
Ответственность – очень сложный феномен. Он, по сути, определяет скорость развития человека — чем ее больше, тем быстрее копится опыт. Я верю, что в бизнесе этот принцип с некоторыми оговорками также действует.
Этот момент очень связан с тем, о чем я говорил выше: если наша настоящая миссия, которая реально определяет работу компании, заключается в чем-то большем, чем просто заработать денег, то это основа для того, чтобы считать себя ответственной компанией. Наличие, например, такой цели как «довольный клиент любой ценой» подразумевает множество «избыточных» трат, которые значительно сокращают прибыль. Например, только мастера-наставники «забирают» 5% чистой прибыли. А таких инструментов, требующихся для выполнения миссии, у нас больше 10.
Ответственность в числе прочего подразумевает то, что человек способен поставить потребность другого выше своей. У ответственности в бизнесе есть множество граней – перед сотрудниками, перед государством, перед окружающей средой и так далее. Все это очень важные элементы. Без них невозможно формирование зрелой компании. Каждый механизм проявления ответственности – это маленький шаг, в ходе которого мы учимся видеть, что другие также важны или даже более важны чем мы сами.
Каковы основные принципы развития сети?
Вся компания строится вокруг одного и того же – мы всегда ставим потребность клиента выше своей. Это очень глубокий принцип, который лежит в основе всех наших процессов.
Какими результатами Вы гордитесь?
Главный результат — то, что сейчас число клиентов с картами лояльности составляет 80% от общего числа, а количество негативных оценок по итогам визита в наши студии не превышает 0,5%. Скажу честно, создавая систему сбора обратной связи через смс, мобильное приложение, WhatsApp и прочие каналы, мы не рассчитывали на такой хороший результат и приятно удивились.
Все началось с того, что мы начали измерять так называемый индекс NPS. Он показывает степень доверия клиентов. Это как раз совпало с началом работы по выработке миссии. Тогда эти измерения показывали довольно нелицеприятную картину – индекс был на уровне 10%, в то время как уровень, на котором считается, что у компании лояльная клиентская аудитория, начинается с 30%. Сегодня этот индекс равен 50%. Это предмет моей гордости. Мы провели очень большую работу, и она дала свои результаты.
Ещё один важный пункт — лояльность и удовлетворённость наших мастеров. Был момент, когда по ряду объективных (таких как кризис, начавшийся в 2014 году) и субъективных причин текучка увеличилась до 60% в год. К счастью, мы вовремя это заметили, приняли ряд мер, в том числе изменили систему мотивации, обучения, важные элементы корпоративной культуры, и сейчас текучка снизилась до 40%, что является хорошим показателем для индустрии.
И the last, but not the least — динамика развития сети. Сейчас у нас больше 180 студий, и это значит, что наши партнеры-франчайзи в нас верят и хотят с нами работать. И это доверие — очень важный результат десятилетней работы.
К чему хотите прийти через пять лет?
Мы выделили премиальный суб-брэнд «Мастерская маникюра byLenaLenina». Планируем развивать его в верхнем ценовом сегменте, открывать премиальные салоны в новом для нас формате. Уже ест договоренности с ведущими фэшн-брэндми о каллаборациях, работе на показах, на стайлинге фэшн-съемок и так далее. То есть помимо продолжения экспансии основной сети на данный момент цель – захватить премиальный сегмент.
Что позволяет вовлечь сотрудников в достижение результата?
Сама атмосфера в компании либо мотивирует человека работать, либо нет. Кнут и пряник в сервисном бизнесе — это прошлый век. Единственное, что работает на долгосрочную перспективу — это чувство сопричастности
сотрудника к результатам работы всей команды и уверенность в том, что его вклад ценят. А вот это уже складывается из множества составных частей, от продуманной системы KPIs до порядков, царящих в компании.
Приведу вот такой пример. У нас есть система наставничества и адаптации новичков, развитию которой мы уделяем большое внимание, несмотря на связанные с ней серьезные затраты. Появилась она потому, что пять лет назад во время welcome-встречи с новичками, отработавшими две недели, я заметил любопытную вещь. Почти все новые мастера испытывали сильную фрустрацию и стресс. Где стоит стерилизатор и как его открыть? Как правильно общаться с коллегой другой национальности? Что делать, если клиент высказал недовольство? Отсутствие информации и поддержки негативно сказывалось на восприятии нас как работодателя, отнимало много сил и снижало мотивацию хорошо работать. В результате мы создали новую модель адаптации. Теперь приходя в студию, новичок сразу встречается со своим наставником. Его задача — познакомить со всеми коллегами, рассказать о принятых регламентах работы, показать, где что лежит, научить работать с клиентами. Первые два дня новый мастер не работает, а учится в плотном контакте с наставником. Последующие шесть-двенадцать месяцев «старший» продолжает его сопровождать: отвечает на все вопросы, при необходимости помогает решать конфликты с коллегами, стрессовые ситуации с клиентами. Сегодня на welcome-встречах с новичками мы в 95% случаев получаем положительные отзывы.
Кстати, довольны и наставники. Для них существует отдельная система мотивации. Они получают баллы за успешную работу своих подопечных, участвуют во внутренних рейтингах с призами для победителей и др. Но главное то, что передавать свои знания и опыт — это почётно, наставником не каждый может стать. И мы всячески подчеркиваем важность наставников и их роль в развитии бизнеса.
Есть ли у Вас система нематериальной мотивации персонала и образовательные программы?
Мы хотим работать с людьми, которым интересно развиваться и расти. Чтобы поддерживать это стремление, нужно давать сотрудникам соответствующие возможности. Поэтому, разумеется, у нас есть и система нематериальной мотивации, и образовательные программы. Для сотрудников управляющей компании организуются различные тренинги, и я считаю принципиальным лично в них участвовать, показывая сотрудникам, что это действительно важно.
Для мастеров ногтевого сервиса есть целая система обучающих программ на базе нашей собственной школы маникюра. В мире маникюра всевозможные новинки появляются так быстро и часто, что не учиться просто не выйдет. Чем большим числом техник и материалов владеет мастер, тем выше его доход. Если же возникают ситуации, когда клиент негативно оценивает работу мастера, мы направляем его на «повышение квалификации» автоматически и в обязательном порядке. А если человек не хочет развиваться и расти, мы расстаёмся. К счастью, это бывает довольно редко. Прошли те времена, когда в маникюр приходили, чтобы пересидеть трудные времена. Сейчас практически все мастера и администраторы приходят в эту индустрию осознанно, надолго и всерьёз и хотят быть в ней успешными. У нас есть постоянная практика, когда администраторы планомерно дорастают до территориальных директоров, управляющих несколькими студиями, а мастера становятся ВИП-мастерами. А самые целеустремлённые даже переходят в ранг полноправных партнёров, открывая свою студию по нашей франшизе.
Что касается нематериальной мотивации — она важна тогда, когда удовлетворены базовые потребности в адекватном доходе и достойных условиях работы. И тогда людям уже интересны победы во внутренних конкурсах, высокие места в рейтингах, возможность бесплатного дополнительного обучения в нашей школе маникюра, наставничество, участие во внутрикорпоративных мероприятиях. В нашем случае отлично мотивирует также возможность личного общения с Леной Лениной. Лена — очень яркий и позитивный человек, она способна поднять и повести на баррикады кого угодно. О встрече с ней, например, на новогодней вечеринке, часто вспоминают целый год.
Каковы Ваши принципы выстраивания отношений с клиентами? Что позволяет привлекать новых и сохранять существующих?
Главное заложено в миссии, о которой я уже говорил. Мы будем расти и развиваться только тогда, когда наши клиенты будут довольны и счастливы. А это, поверьте, очень непросто, хотя в представлении очень многих людей маникюрный стол по-прежнему остаётся станком для печатания денег. Специфика нашей отрасли такова, что маникюрные салоны сегодня есть в любом ТЦ или соседнем доме, а клиенты с каждым днём становятся все более искушенными. Их не удивишь ни дизайном студий, ни огромным beauty-меню. Это, безусловно, важно, но на первый план выходит качество работы мастера. И чтобы удержать клиента, мы должны удержать и стимулировать к развитию мастера. И это гораздо сложнее, чем привлечь нового клиента. Сейчас существует множество инструментов привлечения новых клиентов, от 500 рублей за клиента в Яндексе до 2000 в Facebook, во всевозможных программатиках и прочих сервисах. И обращаться с ними нужно очень аккуратно, ибо я на собственном опыте убедился, что чрезмерный маркетинг может убить душу бизнеса. Увы, очень часто молодые компании, делающие ставку на быстрый экстенсивный рост, берут на вооружение максиму «Если клиент ушел потому, что ему не понравилось — мы просто купим себе нового клиента». И заканчивается это плачевно.
Чему стоит учиться у известных предпринимателей, кто является для Вас примером?
В разные периоды времени меня вдохновляли разные люди. Например, на меня очень повлияла мысль, высказанная основателем AliBaba Джеком Ма в одном из интервью: очень важно, чтобы предприниматель «не увлекался разработкой фишек, а вместо этого тратил время на достижение стратегическое преимущества в отрасли для своего бизнеса». Эта мысль меня застала в самый разгар увлечения огромным количеством разных «фишек», связанных с автоматизацией управления, новыми механиками привлечения клиентов, разработкой собственной CRM-платформы и проч. Но я чувствовал: несмотря на то, что все эти вещи важны для того, чтобы продолжать расти, я что-то упускал. И эта фраза меня практически остановила на ходу. После того, как я ее глубоко осмыслил, как раз и начался этап с миссией и глубокой трансформацией компании.
Это хороший пример того, что можно и нужно вдохновляться великими людьми. Но я не думаю, что действительно можно чему-то целостно научиться у человека из интернета, Илона Маска или Стива Джобса, прочитав несколько его мыслей или даже книгу, которую он скорее всего писал не сам, а только рецензировал.
Во-первых, потому что размер бизнесов часто бывает несоизмерим и вызовы, с которыми приходится сталкиваться, например, Петру Авену, несмотря на то, что я считаю его прекрасным бизнесменом, вряд ли помогут мне в моем масштабе. А самостоятельная адаптация мыслей Тони Шея, основателя Zappos, о том как он создавал миллиардную империю, к своему бизнесу может быть очень вольной трактовкой того, что именно хотел сказать автор.
Во-вторых, потому что для того, чтобы чему-то по-настоящему учиться, нужно видеть опыт человека не урывками, как это бывает в статьях Джефа Безоса или твитах Илона Маска. Нужно видеть бол
ее целостную картину, понимать мотивацию, которая стоит за поступками человека, пример которого вам кажется релевантным. В этой связи я гораздо больше верю в институт менторства. Он начинает оформляться в России, и у молодых предпринимателей все больше доступа к этому бесценному ресурсу.
Что можете посоветовать начинающим предпринимателям?
Предприниматель — не просто человек, который хочет много денег. В таком случае проще купить готовый успешный бизнес или продолжать получать хорошую менеджерскую зарплату и самореализовываться в увлечениях. Истинный предприниматель — это человек, мозг которого устроен так, что он во всем видит потенциал к улучшению, систематизации и развитию. Поэтому, прежде чем начинать вообще, подумайте — это про Вас? Поверьте, это не самый легкий путь в жизни.
Второй совет — выбирайте только то, во что искренне влюблены. В противном случае придётся безрадостно тянуть лямку, причём не с 9 до 18, а гораздо дольше. Если фанатеете от стрижки собак, вина, дизайна интерьеров — открывайте тримминг-салоны, винные бары или дизайн-бюро, какой бы ни была конкуренция. Сейчас в большинстве отраслей все меньше места тем, для кого продукт – не главное увлечение их жизни. На нелюбимом деле начинаешь подсознательно экономить усилия, и это плохо сказывается на бизнесе.
В-третьих, всегда помните о том, ради чего все затевалось. О пресловутой душе бизнеса, его глобальных целях и задачах очень легко забыть, погрузившись в мелочную рутину или наоборот, увлёкшись процессами глобального масштабирования или внедрением инновационных методик всего. Со мной тоже так было. В какой-то момент я настолько увлёкся тиражированием, масштабированием, излишним маркетингом, что перестал видеть за елками лес, и мы начали терять клиентов и мастеров. С тех пор у меня есть железное правило — в обязательном порядке несколько часов в неделю скучать в офисе. Я просто сажусь и стараюсь, чтобы мысли удерживались в направлении бизнеса. Через какое-то время мозг выходит из режима решения повседневных задач, и становятся очевидны некие вещи более высокого порядка.
В-четвертых, если думаете о сервисном бизнесе, задайте себе вопрос: а люблю ли я людей, интересны ли они мне? Если нет (и в этом нет ничего ужасного) — честно перепродавайте ферросплавы. Если бизнес про людей, то самое главное — уметь их понимать и любить. Кстати, если этот интерес есть, но в зачатке, его вполне можно развивать. Это путешествие длиною в жизнь, и я сам только в начале пути. Тут мало просто читать книжки про лидерство или эмоциональный интеллект. Важна практика, поиск новых вариантов и возможностей выйти на новые уровни контакта с людьми. Лично меня очень вдохновляют встречи с людьми, которые умеют искренне любить других. Один из них — мой знакомый, профессиональный уличный музыкант из Мюнхена. Он обладает редким даром моментально устанавливать очень тёплый контакт и собирать вокруг себя толпы. А поскольку я сам уже несколько лет я занимаюсь вокалом, прошлым летом мы вместе отправились в турне по улицам юга Испании. Клали перед собой шапку и пели за деньги. Этот опыт дал мне очень многое в понимании того, как быстро устанавливать эмоциональный контакт с самыми разными людьми.
Нужна ли бизнесу господдержка? Какие меры важны именно для Вас?
В разумных пределах — да, нужна. Очень большим подспорьем может быть система государственных грантов на развитие стартапов, льготное кредитование МСБ через госбанки или банки с серьезной долей госучастия. Например, несколько лет назад в Сбербанке действовала программа «Бизнес-старт». В ее рамках банк выдавал беззалоговые кредиты, в том числе под нашу и ещё девять франшиз. Увы, в кризис-2014 программу свернули. Но я горжусь тем, что ни по одной нашей франшизе дефолтов не было.
А ещё в ряде отраслей мог бы очень помочь режим налогового благоприятствования. Основная проблема бизнеса в сфере услуг в том, что затраты на труд не снижают базу для расчета НДС. На труд приходится до 60% затрат, с которых потом, помимо основным налогов, приходится платить НДС. Для нас это серьёзный ограничивающий фактор. Именно поэтому мы выбрали развиваться по франшизе, а не открывать собственные студии.
Может ли малый и средний бизнес влиять на улучшение жизни в стране и регионах?
Безусловно, да. Первыми приходят в голову создание рабочих мест, налоговые отчисления в бюджеты, рост покупательской способности населения, общее оздоровление экономики. Но я бы отметил ещё и то, что развитие МСБ создаёт условия для изменения менталитета и мышления людей, ухода от потребительской модели, замешанной на вековой вере в царя-батюшку, партию или правительство. Сейчас много ярких, талантливых ребят с предпринимательской жилкой. И при небольшой поддержке они способны качественно изменить мир вокруг себя, создав новые возможности и для других, заставляя задуматься: «А на что способен именно я?»
Какова политика корпоративной социальной ответственности?
Я уже говорил о нашей политике ответственности перед клиентами и сотрудниками. Есть и ответственность, как у любого бизнеса, перед обществом, выражаемая в налогах, рабочих местах, даже использовании высококачественных и невредных для здоровья и окружающей среды материалов. Наконец, по мере возможностей мы участвуем в благотворительных и социальных программах. В сотрудничестве с рядом благотворительных фондов делаем маникюр многодетным мамам, выезжаем в больницы, бесплатно обучаем в школе маникюра детей-сирот и помогаем им в трудоустройстве. Здесь мой принцип прост: дать удочку, научить ловить рыбу и показать, где пруд.
